VOCÊ SA – Março/2019

A metodologia agile estimula a colaboração, adaptação e inovação. Aprenda quais são as competências essenciais para atuar dessa forma

Na manhã do dia 4 de junho de 1996, o clima era de ansiedade entre os funcionários da Agência Espacial Europeia que trabalhavam no Centro Espacial da cidade de Kourou, na Guiana Francesa.

Depois de dez anos de desenvolvimento e um investimento de 8 bilhões de dólares, enfim, o foguete Ariane-5 realizaria seu voo inaugural. Às 9h36, a aeronave saiu da base francesa, levando consigo quatro satélites caríssimos. Apenas 45 segundos depois, quando estava a 4 000 metros de altura, o Ariane-5 explodiu, liberando uma enorme nuvem tóxica e causando um prejuízo de 370 milhões de dólares.

Sete dias depois, um relatório da Agência Espacial Europeia apontou que a causa do acidente não havia sido um ato de sabotagem ou uma falha mecânica, como imaginavam, mas um simples erro no software, que fez cálculos equivocados na hora do lançamento.

Falhas de desenvolvimento semelhantes, com sondas espaciais ou outros projetos importantes, como o sistema interno do FBI, eram muito frequentes até um tempo atrás. As dificuldades na área de programação de sistemas eram tantas que na década de 70 surgiu a expressão “crise do software”.

Estima-se que, naquela época, 80% dos projetos de programação não eram entregues e, mesmo quando chegavam ao fim, 90% deles eram concluídos estourando orçamentos e prazos.

Foi para discutir como melhorar a eficiência desses projetos que, em 2001, 17 programadores e consultores de empresas de tecnologia reuniram-se na cidade de Utah, nos Estados Unidos. Na ocasião, chegaram a algumas conclusões do que seria uma abordagem mais eficiente na implementação de softwares.

Como forma de oficializar as práticas, redigiram um documento com 12 princípios. Entre eles estavam a necessidade de se adaptar às mudanças, em vez de seguir planos à risca; ter mais interações entre os indivíduos, em vez de passar horas documentando burocraticamente as ações; e ouvir mais o cliente durante o desenvolvimento de um projeto, em vez de oferecer uma proposta pronta. Assim nascia o Manifesto Ágil.

Rapidamente, os conceitos desse documento se espalharam por empresas de tecnologia, principalmente startups, como Spotify e Zappos, criando novas formas de organizar times — os já famosos squads — e de estruturar projetos — como os sprints.

O modo de trabalhar dessas empresas, que criam produtos inovadores, tornam-se cada vez mais lucrativas e abocanham grandes fatias de mercado, obrigou companhias tradicionais, como bancos e gigantes de educação e varejo, a adotar metodologias ágeis. Caso contrário, elas ficariam para trás.

Segundo um estudo de 2016 realizado pelo Instituto Coleman Parkes, que entrevistou 1 770 executivos de 21 países, entre eles o Brasil, cerca de 88% das companhias aplicam os métodos ágeis em algum nível da organização.

“Hoje, as empresas precisam ser capazes de reagir rapidamente a eventos e oportunidades, mas as velhas formas de trabalhar são simplesmente lentas demais para possibilitar isso. Aqueles que continuam fazendo as coisas do mesmo jeito são dinossauros em vias de extinção, mas muitos nem sequer perceberam isso”, diz o jornalista J.J. Sutherland, coautor do livro Scrum: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo (Sextante, 49,90 reais), em entrevista a VOCÊ S/A.

Rapidez para mudar

Uma das premissas do conceito ágil é substituir o modelo de planejamento tradicional, conhecido como cascata. Neste, todos os detalhes e as fases do projeto são delineados minuciosamente e, só com o plano pronto, inicia-se a execução, que deve seguir exatamente o que foi previamente construído.

Uma área começa sua tarefa apenas depois que a outra termina — e assim por diante, como numa cascata. No método ágil, entretanto, o primeiro passo para realizar uma demanda é, simplesmente, criar um esboço do que se deseja como resultado final, poupando as longas horas dedicadas a traçar todas as fases.

O planejamento ocorre em tempo real: o acompanhamento do sucesso (ou fracasso) de um projeto e os ajustes acontecem durante a execução. O que gera, claro, mais agilidade para redefinir as rotas.

Quem trocou o padrão antigo pelo ágil — que facilita a tomada de decisão e a aprendizagem mais frequente — já começa a colher os resultados. De acordo com um estudo da consultoria PwC com 2 216 executivos do mundo todo, publicado em 2017, 22% das empresas que lucraram mais nos três anos anteriores à pesquisa usavam metodologias ágeis na maioria de seus projetos.

“O ágil tem uma proposta de aprimoramento frequente, ciclos contínuos de feedback e a capacidade de errar mais rápido. Tudo isso impacta no resultado do negócio”, afirma Giuliana Mitidieri, sócia da consultoria de desenvolvimento e inovação Laura Widal.

Essa nova forma de trabalhar exige, é claro, um perfil de profissional diferente, mais flexível e autônomo. “No mundo Vuca [sigla em inglês para volátil, incerto, complexo e ambíguo], cada vez mais as companhias precisam de pessoas capazes de enfrentar problemas complicados, como novos concorrentes, avanço da tecnologia e necessidade de inovar”, afirma Giuliana. “O mind­set ágil nos proporciona a capacidade de desaprender e reaprender, ou seja, de se adaptar constantemente.”

Para conseguir reproduzir esse pensamento com êxito, os profissionais devem abraçar a incerteza. “Antes conseguíamos fazer planos longos, que se sustentavam mesmo após muito tempo. Hoje, com o mundo mudando velozmente, muitas vezes, ao entregar um projeto, aquela solução talvez não responda mais aos problemas que eu tenho agora”, diz Fernando Ruano, professor do curso de pós-graduação em metodologias ágeis aplicadas aos negócios na ESPM.

Mas cuidado: lidar com a ambiguidade não quer dizer sair fazendo coisas às cegas, sem o mínimo de estudo ou reflexão. “Na verdade, o que o profissional ágil faz é replanejar continuamente. Conforme avança em um plano, ele observa as entregas que realizou e o que continua fazendo sentido ou deve ser revisto”, afirma Ari Amaral, professor do curso de extensão em gestão ágil na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

Diversidade e colaboração

Além da flexibilização, o método ágil tem outros princípios: cooperação, trabalho em equipe e diversidade de pensamentos e de perfis. “No modelo convencional, os departamentos agem praticamente como se fossem empresas distintas. Se algo dá errado, um joga a culpa no outro. Na filosofia ágil, cria-se uma noção de unidade, pois, quando há um problema, todos precisam se juntar para resolvê-lo”, afirma Susanne Andrade, consultora e autora do livro O Poder da Simplicidade no Mundo Ágil (Gente, 39,30 reais).

Thiago Martins, coordenador acadêmico do Programa de Inovação para o Cooperativismo da Isae, em parceria com a Fundação Getulio Vargas, completa o raciocínio: “É como um time de futebol, no qual eu tenho atletas jogando em diversas posições, mas que se complementam para alcançar um único objetivo”.

Trabalhar de forma colaborativa num mundo em que o individualismo foi, por tanto tempo, a coisa certa a fazer não é tão simples assim. “Desde a escola somos incentivados a competir, e não a compartilhar”, afirma Ari, da PUC-SP.

Transformar essa percepção é um trabalho interno, que passa por um convencimento pessoal de que debater, discordar, compreender a ideia do outro e mudar de opinião é importante para a excelência do resultado final. “Existe um conceito chamado ‘genialidade coletiva’, que diz que a probabilidade de encontrar uma grande ideia na discussão em grupo é maior do que chegar a uma solução criativa sozinho”, diz Thiago.

A criadora dessa teoria, Linda Hill, professora e diretora dos programas de liderança da Universidade Harvard, passou uma década estudando executivos que são referência em inovação para chegar a essa conclusão.

“Profissionais em organizações inovadoras aprendem a ouvir e a perguntar, mas também a defender seu ponto de vista. Eles entendem que a inovação raramente acontece, a não ser que você tenha diversidade e conflito”, explicou Linda em uma palestra do TedXCambridge em 2014.

Foco no que interessa

Boa parte das ideias sobre agilidade não é algo tão original assim. Elas vêm do sistema japonês de produção da Toyota, criado em 1947 e praticamente o avô do agile. Uma das ideias mais importantes copiadas do método oriental é a eliminação dos desperdícios.

Claro que achar perdas numa linha de produção de automóveis pode ser mais fácil do que encontrar os ladrões de produtividade de uma agência de publicidade, por exemplo, mas existem alguns “canos furados” que se repetem em todos os ambientes de trabalho.

O mais comum deles é a multitarefa. Você já deve saber que fazer várias atividades ao mesmo tempo gera um prejuízo enorme para a concentração. Mas não custa lembrar de um estudo da Microsoft que aponta que interromper uma tarefa para fazer algo banal, como checar os e-mails, faz com que nosso cérebro leve 15 minutos para retomar a atividade anterior.

“Vivemos em um mundo que exige que a gente dê conta de várias coisas ao mesmo tempo. Mas o custo de ser interrompido repetidamente quando realizamos uma atividade é levar o dobro do tempo para completá-la”, afirma Susanne.

Ser ágil não é deixar de executar diversas atividades. Pelo contrário, é entender que, para cada uma delas, há um momento específico. “Vamos continuar fazendo várias coisas, o que muda é que focaremos uma de cada vez.”

Modismo?

Embora exista uma série de metodologias com base no agile (como Scrum, Kanban e Lean), a natureza desse conceito é, simplesmente, auxiliar pessoas e empresas a aperfeiçoar seus processos de trabalho em busca de mais eficiência. Mas a mudança tem de ser verdadeira.

Organizar os times em equipes multidisciplinares, encher os escritórios de post-its coloridos ou definir entregas mais curtas de projetos são atitudes que não bastam para mudar a forma de trabalhar.

“O ‘ágil’ virou o termo da moda. Muitas empresas encomendam 50 squads e querem que todo o time funcione em modelos ágeis em seis meses, mas não se perguntam por que estão fazendo isso”, afirma Ari, da PUC-SP.

Segundo ele, o ágil deve ser usado como um meio, e não um fim em si mesmo. “É possível utilizar alguns processos, mas é preciso verificar se aquilo é coerente com a cultura e o contexto. ”

Empresas que possuem uma hierarquia muito rígida ou uma liderança que ainda se baseia em comando e controle, por exemplo, vão sentir mais dificuldade se só reconfigurarem os processos internos e modificarem a cultura organizacional. “Para fomentar a agilidade, os gestores precisam assumir um papel servidor e solícito, em vez de estimular a competitividade destrutiva, que não abre espaço para debates”, diz Susanne.

De nada adianta, também, decidir que toda a empresa vai trabalhar em um novo formato sem incitar a autonomia e a coragem de reconhecer que estavam fazendo algo errado. “As empresas precisam criar um ambiente em que os empregados se sintam seguros para aprender e ensinar, além de expor as próprias fraquezas e pedir ajuda quando necessário”, afirma Ari.

O conceito de agilidade, no fundo, é uma nova forma de pensar que só funcionará se vier de dentro para fora. “Se eu não tiver valores como transparência, colaboração e confiança, as práticas ágeis não vão se sustentar no longo prazo”, afirma Giuliana, da consultoria de desenvolvimento e inovação Laura Widal.

E é importante lembrar que, assim como outras metodologias e teorias do mundo dos negócios, o ágil não vai resolver os problemas do dia para a noite. O segredo é ter bom senso para extrair o que faz sentido para você e encontrar seu próprio caminho na busca pela eficiência.

Praticando o desapego

Desde o ano passado, a Kroton, gigante do mercado educacional privado, adotou o SAFe, uma variação do modelo ágil para ser aplicado em larga escala. Hoje, 520 dos 26 000 funcionários da companhia trabalham em times multidisciplinares e realizam reuniões diárias de 15 minutos para repassar o andamento dos projetos, que agora devem durar, no máximo, dez semanas, com revisões quinzenais.

Com as mudanças, o gerente de recursos humanos Anderson Haas, de 38 anos, precisou repensar sua forma de trabalhar e liderar um time de 25 pessoas. “Antes eu queria ter todos os detalhes do que estava sendo produzido na palma da minha mão.”

Para se adaptar ao novo modelo e deixar fluir mais rapidamente as coisas, Anderson precisou desapegar. “Foi um sofrimento, mas parei de ser um líder executor e aprendi que meu papel é dar diretrizes. Não foi de um dia para o outro, mas criei o hábito de ser mais tolerante ao erro e acreditar mais.”

Agora, além de entregar as demandas da área de treinamento e desenvolvimento numa velocidade maior, Anderson melhorou sua produtividade, reduzindo o tempo que gastava com reuniões para saber de tudo o que ocorria com a equipe. “As checagens diárias são objetivas e conseguimos visualizar nossas entregas. Só isso diminuiu cerca de 3 horas de trabalho por semana, o que me deixa livre para me dedicar a outras coisas.”

Mais rápido e melhor

Embora conhecesse metodologias ágeis havia bastante tempo, foi apenas em 2016, quando assumiu a gerência de marketing da ACE, uma das maiores aceleradoras do país, que Felipe Collins, de 31 anos, começou a utilizar as práticas para melhorar sua produtividade.

“Eu era a única pessoa da área. Se não criasse um método, não daria conta de tudo. Foi aí que decidi me tornar um agilista.” De forma autodidata, ele começou a ler livros e a pesquisar o assunto. “Passei a identificar os gargalos da minha produção e a avaliar de que forma, sozinho, poderia otimizar meu tempo.”

Antes de fazer qualquer coisa, Felipe aplica o “princípio de Pareto” e responde a três questões: qual o impacto dessa ação no todo? Qual a complexidade para realizá-la? Qual a probabilidade de dar certo?

“Além de organizar de forma mais racional, eu justificava qual peteca tinha de deixar cair para seguir adiante.” Essa agilidade continuou mesmo quando sua equipe cresceu e passou a contar com mais quatro pessoas. “Fazemos ciclos de feedback questionando não apenas o que foi entregue mas também como havia sido entregue, para saber o que era possível melhorar.”

Para ele, que se tornou sócio da aceleradora no começo deste ano, esses bate-papos encurtaram o tempo de desenvolvimento do time, fazendo com que a área de marketing gerasse uma receita dez vezes maior em 2018 na comparação com o ano anterior. “Realizamos projetos muito importantes, como o reposicionamento da marca, e trouxemos novos clientes. Pelo tamanho da equipe, isso só foi possível porque trabalhamos melhor.”

Do discurso à prática

O cearense Davi Holanda, de 36 anos, trabalhou com metodologias ágeis pela primeira vez em 2009, quando era diretor da empresa de maquininhas PagSeguro.

Na época, a companhia utilizava o formato apenas para a área de engenharia. “Eu achava que era um modo de trabalhar tão eficaz que deveria ser usado por toda a organização.” Quando assumiu a presidência da acesso, fintech de meios de pagamento, em dezembro de 2018, o executivo tinha uma missão: tornar toda a empresa ágil.

Davi percebeu que não bastava dividir os 142 funcionários em dez squads, adotar ciclos curtos de projetos ou reuniões diárias, para criar uma cultura de agilidade. Era preciso que ele próprio exercesse uma liderança colaborativa, um dos principais pilares do conceito. “Busquei mais proximidade com as pessoas e tentei criar um ambiente propício ao feedback.”

Todo final de mês, por exemplo, o executivo passa um dia na Central de Atendimento, ouvindo a opinião de clientes e empregados. Semanalmente, faz uma reunião de prestação de contas na qual informa aos funcionários tudo o que realizou na semana anterior e abre espaço para ser questionado. “O discurso é bonito, mas a prática convence. Se quero uma organização sem silos, preciso ser o primeiro a dar o exemplo.”

Inspeção e adaptação

Durante 15 anos a paulista Camila Nistal, de 36 anos, trabalhou como produtora de eventos em grandes agências, atendendo a clientes como Channel e Santander. Em 2017, cansada da rotina da profissão, largou o emprego e empreendeu, fundando a Castfy, uma plataforma de contratação de profissionais para eventos, que hoje gerencia ao lado de dois outros sócios.

Em dezembro do ano passado, durante o processo de incubação da startup no Sebrae, Camila teve contato pela primeira vez com as metodologias ágeis. “Nunca tinha sequer ouvido falar de agile. Na minha área é tudo muito básico, o que gera uma série de retrabalhos.”

Camila percebeu que diversas práticas dos métodos ágeis poderiam ajudar a otimizar seu dia a dia. “As revisões contínuas do projeto foram fundamentais na etapa de validação da startup.

Se algo dava errado, a gente descobria numa semana e não perdia o investimento de tempo e de dinheiro de um mês.” Hoje, Camila utiliza esse pensamento para qualquer atividade em sua rotina, até mesmo quando precisa solucionar questões menores, como atender à solicitação de um cliente. “Ao desmembrar um problema, você se coloca em ação e as soluções começam a surgir.”

Linguagem própria

Quais são os principais termos usados no método ágil

Squad: time pequeno, multidisciplinar e autônomo formado por sete pessoas, em média. Cada squad fica responsável por um objetivo específico dentro de um projeto, como a funcionalidade de um produto.

Tribo: conjunto de vários squads, que trabalham juntos na mesma área de negócio. Pode existir uma tribo que atenda clientes pessoa física e outra tribo para clientes corporativos, por exemplo. Geralmente, é composta de 100 profissionais.

Sprint: as etapas do projeto, que precisam ser curtas para gerar acompanhamento constante. Cada fase varia de duas a dez semanas.

Chapter: grupo que reúne profissionais com responsabilidades e competências semelhantes. Por exemplo, pode existir um chapter de analistas de marketing e outro de desenvolvedores web. Esses funcionários trabalham nas tribos e se encontram com frequência para trocar ideias e melhores práticas.

Scrum: criada pelo americano Jeff Sutherland, é uma estrutura de processos em que as equipes se organizam em squads, realizam rituais, como as reuniões diárias de 15 minutos, e têm papéis definidos, como o “product owner” (quem fica responsável pelo produto) ou o “scrum master” (quem identifica os problemas da equipe).

Lean: método que surgiu na manufatura japonesa na década de 40 e vem da palavra “enxuta”, na tradução do inglês. Ele se baseia em reduzir os desperdícios da produção (por meio da detecção de defeitos, por exemplo) e eliminar custos desnecessários.

Kanban: também originada na manufatura japonesa, a metodologia consiste em indicar num quadro, por meio de cartões coloridos, os fluxos de produção — o que ajuda a controlar o processo.

Agile (ágil): a filosofia surgiu do Manifesto Ágil e reúne todas as metodologias que buscam eficiência na realização de projetos.

Cinco atitudes ágeis

Veja como desenvolver alguns comportamentos para praticar a agilidade em seu dia a dia

ISeja mais flexível

Raramente o que foi planejado se transforma em realidade. Um profissional ágil vai desenhar um esboço de onde quer chegar, mas tem flexibilidade para pensar em alternativas quando um problema ou uma ideia nova aparecem. É essencial ter humildade para reconhecer que todos estamos sujeitos a errar e não temos, de antemão, as melhores respostas. Como exercício, reconheça que você é inflexível algumas vezes e tente se observar quando reproduzir esse comportamento para, aos poucos, reduzi-lo.

Defina o que fazer primeiro

Os times que usam metodologias ágeis para desenvolver novos produtos aplicam um conceito que pode ajudar a estabelecer prioridades: o de que 80% do valor de um serviço ou artigo está apenas em 20% de suas funcionalidades. Isso quer dizer que apenas um quinto do que foi desenvolvido pelas empresas realmente tem utilidade. Para definir onde está o valor máximo de seu trabalho, faça a seguinte pergunta: quais são as atividades ou projetos que podem gerar mais dinheiro e são mais fáceis de realizar?

Reduza o desperdício

Um dos pilares do conceito de agilidade é reduzir os hábitos que drenam a produtividade. Entre eles podemos citar o já conhecido mito da multitarefa e o excesso de trabalho, causado por fatores como metas irreais por parte da chefia, burocracias sem sentido das empresas e até mesmo expectativas inviáveis dos próprios trabalhadores, que acreditam que precisam de atos heroicos para ter reconhecimento. O melhor é se concentrar em apenas uma tarefa de cada vez, criar objetivos alcançáveis e se organizar para cumprir as metas sem extrapolar o horário de expediente. Esforços homéricos devem ser vistos como falhas, e não méritos.

Colabore mais,  compita menos

Michel Jordan ficou imortalizado pelas enterradas nas partidas de basquete. Mas, analisando as estatísticas do Dream Team, equipe que foi campeã invicta na Olimpíada de Barcelona em 1992, ele foi um dos atletas que deram mais assistência aos demais. Na prática, o que isso quer dizer é que você só terá sucesso se conseguir auxiliar o restante do time a ganhar a partida. Para ter uma postura colaborativa, deixe de lado a comparação com os colegas e se mostre disponível para ajudar quando puder, perguntando como poderia ser útil para o trabalho do outro.

Reavalie seu trabalho (e de seus colegas) com frequência

Times ágeis organizam projetos em etapas curtas porque precisam, ao final de cada período, analisar o que foi feito. A ideia não é apenas avaliar o resultado em si, mas também a maneira como o processo foi conduzido. Esse exercício ajuda a enxergar o que deu certo e o que pode ser melhorado — mas só funciona quando o feedback é propositivo, ou seja, não é focado em encontrar culpados pelas falhas. Para isso dar certo, é preciso que todo mundo se responsabilize coletivamente, tenha inteligência emocional para abordar questões incômodas e maturidade para ouvir críticas sem ficar na defensiva.

Publicado no Portal IT Forum, coluna “Desenvolvimento Humano 4.0” em 9/04/19

Na era digital, as empresas precisam tornar mais humana sua aproximação com o candidato

O alto índice de desemprego tem dominado o país nos últimos anos. De acordo com dados do IBGE, o Brasil fechou 2018 com 12,1 milhões de pessoas sem trabalho. E como esse obstáculo pode afetar a vida profissional de muitos brasileiros – mesmo aqueles que possuem uma formação, já que ensino superior não garante sucesso atualmente – surgem sentimentos de insegurança e medo na hora de uma entrevista de emprego. Porém, qual a melhor forma de se preparar para não cair na armadilha do nervosismo, além das famosas “pegadinhas” dos recrutadores na hora “H”?

A resposta, muitas vezes, depende da maneira com que o entrevistador desenvolve a conversa com o entrevistado e, para isso, a humanização ajuda a desconstruir o conceito do “script” engessado de perguntas e respostas “clichê”. No modelo tradicional de entrevista de emprego, o candidato deve usar roupas sociais, levar o currículo impresso, ficar horas e horas estudando sobre a empresa, além de preparar respostas para perguntas clássicas como: “Cite três dos seus maiores defeitos”, por exemplo. Claro que nem sempre essas questões são erradas, mas perguntas “padrão” de entrevistadores, que exigem respostas prontas de um profissional, não devem ser mais um fator determinante de seleção.

Isso porque, dizer que é perfeccionista ou que sabe trabalhar em equipe não define se um profissional está preparado ou não para aquela determinada vaga. A humanização, por sua vez, surge como forma de desconstruir esses padrões e auxilia os recrutadores a encontrar a pessoa certa para aquela cargo, bem como ajudar o candidato na busca de sua satisfação profissional – mesmo com a alta concorrência. Existirão casos em que aquela vaga não se encaixará no perfil da pessoa, mas a empresa pode direcionar o candidato para outro setor.

Listo, abaixo, quatro exemplos de medidas para humanizar as entrevistas de emprego:

Sinergia de propósitos: É essencial que o entrevistador entenda sobre o propósito da empresa para buscar profissionais que se identifiquem com esse mesmo propósito, pois o cuidado deve ir além da contratação. É um momento de selecionar pessoas que estarão engajadas com a cultura da empresa para que desejem continuar na organização por muito tempo, com brilho no olhar em fazer parte.

Ser estratégico: Um entrevistador deve ter experiência o suficiente para saber identificar se as habilidades do entrevistado se encaixam com os pré-requisitos da vaga, antes mesmo da entrevista. Além disso, é necessário entender que o bate-papo é uma troca. Assim como aquela pessoa precisa muito do emprego, a empresa também precisa contratar aquele colaborador – que terá sempre algo para agregar.

Criar clima descontraído: Em alguns casos, entrar em um ambiente corporativo, em que haverá outros funcionários trabalhando, pode ser um motivo de pressão para aquele que será entrevistado, principalmente se já estiver muito tempo sem emprego. Por isso, é interessante que o entrevistador realize o processo seletivo em um café, por exemplo, para que o bate-papo flua de uma forma mais natural e deixe ambos os lados mais confortáveis.

Dar retorno para os candidatos: Nem todos os recrutadores sabem disso, mas passar um feedback para os candidatos, mesmo que o retorno seja negativo, é fundamental para o crescimento profissional. Isso porque, muitas vezes, os entrevistados ficam se questionando no que erraram e o que poderiam ter feito de diferente para conseguir. Por isso, uma medida muito humanizada é avisá-lo, seja por telefone ou e-mail, e de preferência dar uma feedback sobre as razões que levaram a empresa optar por outro candidato, indicando as habilidades que o entrevistado deve procurar desenvolver.

Enxergar o candidato como um ser humano é uma atitude fundamental para criar proximidade e um vínculo inicial que serão importantes em uma possível contratação futura.

No entanto, mesmo que a humanização traga muitas vantagens para os dois lados, é importante ressaltar que deve-se manter um equilíbrio e não se esquecer que o momento é uma entrevista de emprego, e que haverá vários concorrentes disputando a mesma vaga. Por isso, manter a calma, agir com naturalidade e ter autoconfiança é o segredo. E o mais importante: o desemprego não deve fazer com que o candidato sinta-se inseguro, e nem pode ser um problema para o recrutador. Todos merecem uma nova oportunidade.

*Susanne Anjos Andrade é especialista em desenvolvimento humano e autora dos best-sellers “O Poder da Simplicidade no Mundo Ágil” (Editora Gente) e “O Segredo do Sucesso é Ser Humano”, e do livro digital “A Magia da Simplicidade”. É coach, palestrante e professora de cursos de MBA pela Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP) em disciplinas sobre carreira, coaching, liderança, gestão da mudança e transformação digital. Também é sócia-diretora da A&B Consultoria e Desenvolvimento Humano, empresa que criou o “Modelo Ágil Comportamental”, e parceira da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-SP).  

As mulheres estão se tornando indispensáveis para o desenvolvimento do mercado corporativo, especialmente na TI

Susanne Anjos Andrade

07/03/2019 às 10h00

A busca pela igualdade de gênero no ambiente de trabalho é um tema em alta nos tempos atuais. Mesmo com todas as dificuldades, as mulheres vêm dominando profissões que antes eram consideradas masculinas e, cada vez mais, tornam-se grande líderes. Para exemplificar esse crescimento, uma pesquisa recente, divulgada pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), mostra que as mulheres representam 45% dos cargos de direção nas empresas e, mais do que isso, na área de comunicação corporativa, especificamente, representam 69%.

A luta feminina surgiu há muitos anos. Com a modernização e a conscientização de que todos somos iguais – apesar do preconceito e de infelizmente ainda existirem inúmeros casos de feminicídio- pelo menos no ambiente corporativo, podemos perceber uma grande evolução das mulheres, que buscam se destacar no mercado com a ajuda de um poderoso aliado: uma gestão humanizada dentro das empresas. Já está mais do que comprovado que uma corporação que  tem como foco o ser humano por trás do crachá facilita as relações internas, e mostra que o colaborador é a base para a conquista de qualquer resultado.

Apesar de tudo isso ser muito fácil de entender na teoria, você deve estar se perguntando como a humanização pode ser aplicada no dia a dia do ambiente de trabalho. A resposta está no comportamento das pessoas. Não importa o gênero do colaborador ou do gestor, todos devem ser cuidados, valorizados e reconhecidos. É preciso investir na essência da colaboração e na empatia, sabendo se colocar no lugar dos outros. Listo abaixo três medidas que ajudam a diminuir o preconceito contra a mulher e, consequentemente, no progresso profissional de todos:

• Trabalho em equipe: a colaboração deve ser o foco de um time. Dessa forma, aquela competitividade não saudável some e os resultados aumentam. Assim, as mulheres não se sentem inferiorizadas em relação aos homens, e conseguem mostrar que também podem se destacar, por meio de suas competências, uma vez que o clima proporciona o entendimento de igualdade. Assim o foco está no “ser humano”.
• Igualdade nos cargos: Um gestor, em uma empresa humanizada, recebe o mesmo tratamento de um estagiário. O mesmo acontece com a política salarial- homens e mulheres com as mesmas funções e atribuições recebem o mesmo salário, sem fazer distinção de gênero.
• Política contra o assédio: As mulheres podem ser assediadas de várias formas. Hoje, já é possível encontrar empresas que adotam medidas contra qualquer atitude de assédio moral, oferecendo proteção para que elas continuem lutando pelo seu espaço sem sofrer nenhum tipo de discriminação.

Barreiras que ainda impedem o crescimento das mulheres

Apesar da humanização já acontecer em diversos setores atualmente, ainda existem corporações que seguem um modelo de gestão mais rígido. Quando é assim, é mais comum que o sexo feminino crie uma certa insegurança e falta de autoconfiança, simplesmente pelo fato de a sociedade ainda ser machista em muitos pontos. Dessa forma, acham que sempre vão errar e que aquele tão desejado cargo não é para elas. Isso acontece com frequência em áreas que predominam homens- como  a de TI, por exemplo.

Para combater isso, é importante que as mulheres se permitam ser protagonistas. Tomar as rédeas da carreira é algo que todos os profissionais devem fazer, até para encontrarem o seu verdadeiro propósito e se realizarem com o que fazem. A humanização, como citei acima, mesmo que de uma maneira indireta, pode ajudar as mulheres a deixarem a insegurança de lado e saberem se posicionar no cotidiano, lembrando-se de que poderão se tornar grandes líderes, no momento em que se empenharem e acreditarem em seu potencial. Em alguns casos, em vez de empecilho, o gênero pode ser até mesmo visto como um facilitador. Por isso, as mulheres devem seguir em frente e ocuparem seus espaços.

Artigo publicado no “Portal Catho Carreira e Sucesso” em 7/02/19

Você sabia que, assim como no dicionário, a “felicidade” na vida vem antes do “sucesso”? Uma pesquisa realizada na Harvard chegou a essa conclusão: diferente do que se acreditava, de que as pessoas ficavam felizes após conquistar o sucesso, é a felicidade das pessoas que as levam ao sucesso. Você pode encontrar mais detalhes no livro “O Jeito Harvard de Ser Feliz” do Shawn Achor.

Existe hoje uma busca desenfreada pelo sucesso, o que leva as pessoas a entrarem no mecanismo de fazer coisas e atingir metas, como se fossem máquinas. Essa atitude começa a leva-las ao adoecimento da alma, como o stress, depressão, quando não chegam a desenvolver o pânico, impactando negativamente em seus resultados.

A causa de tudo isso é a falta de um sentido maior para a vida e o trabalho, quando muitos profissionais escolhem a carreira ou a empresa para trabalhar por conta do quanto será remunerado, como se isso fosse um termômetro de sucesso. Paralelo a isso, se esquecem de cultivar e cuidar da vida pessoal, do lazer e prazer, de momentos especiais com a família e amigos.

Entender que é importante inverter essa lógica na prática traz o foco para o ser humano e seu bem-estar, como o ponto de partida para se alcançar o que deseja. É a humanização na prática!

Toda essa abordagem me faz lembrar um profissional de TI que acompanhei no processo de coaching, o Bruno Soares. Ele disse que todo o trabalho que desenvolvemos levou-o a construir o “pacote de felicidade”, o que estava lhe conduzindo a ter uma vida de sucesso, com equilíbrio e inteligência emocional. Andes do processo ele acreditava que só era possível se realizar na vida pessoal ou na carreira, como se uma alternativa anulasse a outra. E o seu grande salto aconteceu justamente quando aprendeu que uma coisa estava ligada a outra, de maneira integral. Ao final ele disse: “Consegui olhar a minha vida de cima e compreendi o que é necessário para alcançar o que chamo de Pacote de Felicidade”.

E você, quer conquistar o seu “Pacote de Felicidade”? Para isso é importante:

1. Investir no seu autoconhecimento
2. Identificar o seu propósito e segui-lo
3. Trabalhar a sua inteligência emocional
4. Equilibrar a sua vida pessoal com a profissional
5. Buscar o seu autodesenvolvimento constante

Pequenos passos com grandes resultados! O sucesso? Vem como consequência e é o que desejo a você.

Abraços afetuosos,

Susanne Andrade

Susanne Anjos Andrade é Escritora, Palestrante e Master Coach. Sócia-diretora da A & B Consultoria e Desenvolvimento Humano, empresa que desenvolveu o “Modelo Ágil Comportamental”. Leciona disciplinas sobre Coaching & Carreira, Liderança e Transformação Digital em diversos MBAs da FIAP. É voluntária no Grathi. Responsável pelo “Canal Humaniza-TI” do youtube. É autora dos best-sellers “O Poder da Simplicidade no Mundo Ágil” – Editora Gente,  “O Segredo do Sucesso é Ser Humano” e do livro digital “A Magia da Simplicidade” – Amazon. Desenvolveu o programa “Trilha de Carreira”, disponível em http://ti.susanneandrade.com.br/trilha-de-carreira/

Contato: susanne@andradebarros.com.br

Artigo publicado no “Portal IT Forum 365” em 25/02/19

O feedback é muito importante para fortalecer o laço entre o líder e os membros da equipe, além de deixar todos alinhados em relação ao propósito maior da empresa e o papel de cada colaborador. Muitas vezes, os problemas que ocorrem em um ambiente de trabalho são causados por falta de comunicação adequada.  Segundo pesquisa da ARCH Profile Solutions -empresa de criação de testes para recrutadores- quase metade dos colaboradores (43%) dizem que ficam desmotivados com o trabalho realizado ao receberem uma crítica mal elaborada, ou até mesmo que perdem totalmente a vontade de se esforçar.

Como fazer uso dessa prática sem que ela se torne negativa? Aí que está a questão: o feedback deve ser dado sempre com viés positivo. Com o objetivo de criar um elo de confiança e um bom relacionamento interno, o feedback precisa ser utilizado tanto para elogiar um funcionário – incentivando-o a manter o bom desempenho-, como também para redirecioná-lo, solicitando que mude um determinado comportamento, sempre contribuindo para o seu crescimento e desenvolvimento como profissional.

Parece uma tarefa fácil mas, é preciso tomar cuidado para que, mesmo em situações em que o líder pontue alguns erros que estão sendo cometidos, seja possível encontrar uma forma aceitável de se dirigir ao colaborador, sem desmotivá-lo. Por exemplo, ao invés de dizer que ele não pode mais chegar atrasado, fale com ele de uma maneira positiva, como: “Eu preciso que você comece a chegar mais cedo”. Assim, o feedback será uma forma de auxiliar, e não de desanimar.

Isso também deve ser aplicado em situações contrárias, em que o funcionário é quem dará o feedback ao seu líder, pois, ao mesmo tempo em que fica sabendo o que deve continuar fazendo, e os pontos em que precisa melhorar, também pode utilizar a oportunidade para dizer ao gestor a sua opinião sobre o modelo de liderança. Para exemplificar essa intensificação da relação entre o gestor e colaborador, dados recentes apontam que 60% da Geração Z – ou seja, aqueles que nasceram a partir de 1996 e estão totalmente ligados ao uso de smartphones – pedem esse retorno para os seus líderes e querem manter o contato com eles diversas vezes ao dia, por meio e com a ajuda da tecnologia.

Embora alguns considerem que o funcionário não agrega nada em relação ao comportamento do gestor, ele exerce, sim, um papel muito importante para que o líder também fique atento aos pontos que devem ser melhorados. Não podemos esquecer que ele é humano, e também precisa de feedback para potencializar a sua liderança. Além disso, essa comunicação frequente é importante para que se torne um hábito. No início, é normal a pessoa se esforçar para dar um feedback e, às vezes, para pedir também. Sendo praticado constantemente, vai chegar em um momento em que ele se tornará cultura na empresa.

O feedback traz experiência para o ser humano

Como citado anteriormente, essa prática de comunicação dentro das corporações aumenta o bem-estar de todos da equipe. Porém, o feedback também pode agregar novas experiências para ambas as partes como seres humanos, já que será preciso praticar empatia – por exemplo, quando o gerente se coloca no lugar do colaborador ao imaginar a maneira como ele gostaria de ouvir as “críticas”, caso fossem com ele. Além disso, ensina as pessoas a saberem criar um diálogo para que ambas as partes troquem experiências.

Portanto, o feedback dá espaço para que a pessoa se sinta reconhecida por tudo o que ela faz, ou para que mude algo de seu comportamento no presente, pensando no futuro. O esperado é que essa prática nas empresas – junto à transformação digital e do mundo ágil -, aconteça, cada vez mais, de forma constante e face to face. A tendência, com o passar dos anos, é que deixe de ser algo engessado e se torne comum, sendo realizado por meio de uma roda de diálogo ou um espaço aberto para comunicação, onde tudo acontece espontaneamente.

Artigo publicado no “Portal IT Forum 365” em fevereiro de 2019

Especialista do mercado de trabalho aponta os sinais que muitos profissionais não se dão contam e acabam sendo dispensados das organizações

Desânimo, falta de motivação, despreparo, estagnação… Muitos profissionais se acomodam, deixam de ter atitude ativa, não se posicionam e depois, aos serem demitidos por seus superiores, se assustam e não sabem a razão de perder seu lugar dentro de uma empresa. Os sinais são muitos, portanto, têm de estar atentos todos os dias. Susanne Andrade, especialista em desenvolvimento humano e autora do best-seller O poder da simplicidade no mundo ágil, afirma que, em alguns momentos, a demissão de um funcionário faz bem para ambos os lados.

Demitir um funcionário nunca é uma tarefa fácil. No entanto, quando o desligamento é necessário, seja por resultados pouco satisfatórios ou clima ruim no ambiente de trabalho, agir passa a ser necessário, mas tal atitude deve ser feita da forma mais amigável possível. Não pode faltar respeito.

Para Susanne Andrade, “muitas vezes, um funcionário insatisfeito contamina o ambiente com afirmações negativas, postura inadequada e, consequentemente, diminui a produtividade de toda a equipe. Nessas horas, identificar esse perfil e cortar o mal pela raiz é o melhor a ser feito. Afinal, essas atitudes mostram que o profissional não está gostando de trabalhar na corporação, e a empresa não está ganhando com a presença dele”.

Conforme a especialista, para identificar esses sinais, é preciso que o gestor acompanhe o dia a dia da equipe e a forma que cada um dos profissionais age em situações cotidianas. “O time está trabalhando em harmonia? Há compatibilidade com os princípios da empresa? Todos estão cumprindo suas metas? O nível de aproveitamento da equipe está satisfatório? Esses são aspectos que devem ser observados pelo líder com frequência, para saber se a saúde da equipe está em dia”.

Ter um funcionário insatisfeito é ruim tanto para o empregador quanto para o empregado: “O profissional não está trabalhando com aquilo que gosta, o que relativamente já é um problema que ele precisa resolver para atingir o seu bem-estar pessoal, e a empresa não conta com um profissional engajado, que acredita nos seus valores e trabalha com disposição”.

No entanto, Susanne Andrade ressalta que, antes de qualquer atitude, é importante que o colaborador receba feedbacks sobre o seu comportamento e suporte para mudar. Mas, se a situação não melhorar, “é chegada a hora de romper o relacionamento com este colaborador, o que será benéfico para todos. Ele deve encontrar uma empresa mais alinhada com o seu propósito, e dar espaço para alguém que esteja alinhado com o propósito da empresa fazer parte do time.”

DE OLHO NOS SINAIS:

FALTA DE TRABALHO EM EQUIPE

O funcionário se recusa a trabalhar com os colegas, acha que está fazendo mais do que a sua função determina, aponta empecilho em tudo o que o seu gestor pede. “Essas atitudes demonstram que ele não está satisfeito com o que está fazendo na empresa e que é hora de ele mudar. Principalmente no ambiente corporativo atual, no qual as empresas estão exigindo cada vez mais sinergia entre os funcionários, o trabalho em equipe é essencial.”

COMPROMETIMENTO ZERO

O funcionário chega atrasado, não cumpre o cronograma das tarefas que assumiu a responsabilidade, precisa ser lembrado de tudo o que deve fazer no seu dia a dia, das metas. “É hora de a empresa ligar o sinal vermelho, chamar o profissional para uma conversa para ver o que está acontecendo. Se ele não melhorar, é sinal de que a demissão é a melhor solução. Afinal, um funcionário desinteressado contagia toda a equipe.”

INDISPOSIÇÃO COM OS COLEGAS

Não adianta o funcionário cumprir as metas e ter um péssimo relacionamento com a equipe. Se qualquer discordância é motivo de discussão, é preciso avaliar se a presença dele é realmente importante para a corporação. “Muitos conflitos e discussões desmotivam o time, porque tornam o ambiente corporativo tenso e cansativo. E é na empresa que passamos a maior parte do nosso dia.”

CONDUTA QUESTIONÁVEL

O funcionário está sempre reclamando de tudo, apontando defeitos nos colegas de trabalho, fala de um para o outro, e acha que os outros fazem menos do que ele e são mais valorizados. “É o típico profissional que não soma dentro da empresa, e que não está satisfeito como que está fazendo. Isso mostra que é hora de mudar.”

DESMOTIVAÇÃO EVIDENTE

Quando o profissional está desmotivado, ele não encontra alegria no que faz e, consequentemente, não atinge as metas. Esse funcionário não gosta de trabalhar em equipe, entra mudo e sai calado das reuniões, não traz novas ideias para a corporação e não se interessa em saber nada sobre a saúde da companhia.

Sobre Susanne Anjos Andrade – Autora dos Best-Sellers “O Poder da Simplicidade no Mundo Ágil”, recém-lançado pela Editora Gente, “O Segredo do Sucesso é Ser Humano”, e do livro digital “A Magia da Simplicidade”. É coach, palestrante e professora de cursos de MBA pela Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP) em disciplinas sobre carreira, coaching, liderança e transformação digital focado em pessoas. Também é sócia-diretora da A&B Consultoria e Desenvolvimento Humano, empresa que criou o “Modelo Ágil Comportamental”, e parceira da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-SP). Confira também livros e treinamentos.

Para 47% dos profissionais de recursos humanos, os principais desafios junto a uma equipe de colaboradores está na rotatividade e retenção de talentos. É o que aponta o “Relatório de Reconhecimento de Colaboradores 2018”, organizado pela Society for Human Resource Management (SHRM) e pela Globoforce, que entrevistou mais de 730 líderes e especialistas do setor.

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Entretanto, com a amplitude de programas de reconhecimento junto aos funcionários, tornando a empresa mais presente nas suas experiências fora da empresa (casamento, parto, compra de casa, colégio dos filhos), ou seja, com a implantação de humanização dentro das corporações, a experiência do colaborar com o seu local de trabalho tende a melhorar para 89% dos entrevistados.

“A humanização na equipe traz felicidade para os colaboradores que, consequentemente, geram melhores resultados e tomadas de decisões mais assertivas. O segredo é conectar-se emocionalmente com os funcionários, oferecendo um propósito para ele na hora de ir trabalhar e, dessa forma, relacionar o bem-estar dele com o da empresa”, comenta Susanne Andrade, especialista em desenvolvimento humano e autora do best-seller “O Segredo do Sucesso é Ser Humano”.

Inspirada nesta nova onda, a especialista desenvolveu com exclusividade um comparativo entre a filosofia de empresas humanizadas e não humanizadas. Veja em qual categoria sua empresa se encaixa no infográfico abaixo:

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